专访爱上租童浩：用1年时间超越走了5年的竞争对

长租市场迎来了绝佳的发展机会，更科学的房屋资产管理模式出现，触动了称霸多年的二房东生意，这是潮水的方向，没人能够逆转。百鲤过江，顺势者为俊杰。童浩就带领爱上租，在一年间实现了鲤鱼跃龙门式的飞跃。

一、童浩的三次创业：经验是最宝贵的原始积累

2011年的中国，年轻群体大批量涌入城市，他们已经登上时代的舞台，逐渐成为北上广深等一线城市中最主要的租房人群。在消费升级浸润人们生活的当下，这部分群体对于居住的需求不再仅仅是大城市里的一张床，而是希望享受周到的租前及租后服务，譬如管家式服务、智能家居产品、灵活的支付方式等等。

事实上，这一系列微妙的变化折射出了整个长租行业的变迁。自此，大型房产公司开始裂变，推出以标准化装修为主的长租公寓，为都市青年提供高品质的租房和居住服务。这种新型居住产品在2015年得到了中国风投的哺育，得以登上互联网＋的创业风口，一时间百舸争流。深入地产行业腹地的童浩，无时无刻不在感知着这些变化。

1999年，他和大学同学一起创办我爱我家，这是一个以房产中介为主营业务的公司。2004年年底，在商业大佬云集的中国企业家论坛上，创业者童浩在听罢企业家前辈的演讲后，陷入了深深的思索。“我爱我家当时已是中国名列前茅的中介公司，但是规模却不大，我们就在思考为什么别人能做大，而我爱我家的规模似乎没做起来。我觉得不能只走在一件事上，应该谋求更加多元化的发展。”

爱上租创始人兼CEO童浩

时年，意气风发的童浩从我爱我家退出，创办了盛世地产，继续围绕房地产行业进行二次创业。一年间，童浩开了8个公司，从开发、代理、老房子、地产传媒，也包括了二手房，业务覆盖房产的各个细分领域。童浩选择了以开发和代理作为核心，他认为二手房在短期内无法将规模做大。

海南索菲特酒店是盛世地产操盘的第一个开发、运营项目，这也是首个在中国设立产权式酒店（猎云网注：个人投资者买断酒店客房的产权）的国际五星级酒店。它距离海滩只有50米，宣传语上写着“世界上离海最近的酒店”，销售情况非常好。

童浩继续回忆道：“印度洋海啸发生以后，2005年原本买房子的人全部退房了。按照我们的资金预算，前期要自己投入，后期用销售额支持工程款，所以就出了一些问题。同时为了快速发展，当时盛世地产的代理公司以包销为主的方式操作了29个盘，2006、07年的房产调整让企业雪上加霜，我们想要多元化发展的设想也被拍在了那片海滩之上。”

2008年，童浩重整旗鼓，重新把精力放在二手房公司-盛世管家的经营上，而在此前后，恰恰是很多二手房公司迅速扩张的时期，包括链家和我爱我家，盛世管家失去了全国化的良机。直到2015年，链家开始新的一轮全国化扩张，在全国寻找优秀的地方性中介公司，盛世管家作为杭州房产中介的领跑企业，将二手房业务并入了链家旗下，不过童浩保留了房产租赁业务。

二、童浩的一盘棋：分割盛世管家租赁业务，创办品牌公寓“蜗居”

收购得以顺利完成的原因还在于，童浩一直保持着盛世管家二手房和租房业务的独立运营。长期以来，传统房产中介公司都把租房和二手房当作同一件事来看待。但从市场的表现来看，二手房买卖始于找房，止于找房；而从2014、2015年开始，租客对于租房的生活品质要求越来越高，对于租后服务越来越看重。可以说，租房始于找房，却包裹着租住期的服务生态。因此，童浩认为租房和二手房将形成完全不同的产业。

他告诉猎云网（狼蚁网络推广：ilieyun）：“我们查看了日本和美国同行的资料，发现在日本前五名的中介公司和前五名的公寓管理公司在模式上完全不同，也验证了我们在当时的想法。”

回想数年前，童浩一行人错失了在二手房市场做全国化成功企业的机会，长租公寓会成为一个打翻身仗的机会吗？童浩的选择是all in。他先是成立了浙江最大的品牌公寓公司“蜗居”，随后将盛世管家的租赁业务合并，在2015年8月推出了全新的“爱上租”。

爱上租并没有沿袭传统中介公司的C2C模式，即为业主和租客做撮合，以信息匹配为主。童浩认为，在居住服务越来越重要的时候，这一模式并没有解决业主和租客对于居住服务的核心痛点。未来的房屋租赁行业属于专业的房产管理公司，即业主把房源交给平台，由平台为业主和租客分别提供科学的房产管理和优质的租住体验服务，即B2C模式。

爱上租PC端主界面

三、成立一年，爱上租走对了四步

1、童浩的管理策略

在创业的十几年间，童浩已经练就了用人识人的谋略。在爱上租成立的前3个月，他把团队整合和管理放在第一位，相继完成组织架构的设计、科学管理模型的建立，并建立了培训系统。四位一体，两线贯穿。他强调科学管理和文化落地两条线并行，HRBP模式让企业文化落地，OBP模式让目标管理科学化。培训体系则从城市、公司、区域、门店四个环节通关，线上课程＋线下课程合理分配。

而且，盛世管家和蜗居的业务模式完全不同，两支团队差异性非常大，而租房O2O是把线上和线下的两个力凝成一股绳，这要求CEO有很好的包容性和整合能力。童浩的比喻则更加形象：“我把纯互联网的人思维模式定义为‘游牧式’，他们永远在寻求更好的栖息地；但做线下的人是‘农耕式’的，比如我们线下的经纪人团队，要守住一个商圈，把这个商圈做精。我们要让两支团队互相欣赏，协同作战。”

爱上租团队

此外，童浩还推翻了传统中介公司一个人做四个人的事的模式，把找房、收房、租房、租后服务分别交给四个团队打理。分工这个事情听上去很美好，但它对应的是协作。如果团队没有坚持共同的目标，就会演变成童浩经常给团队讲的“俄罗斯人植树”的故事：第一拨人在公园挖洞，第二拨人把洞填了，第三拨人来浇水。大家很奇怪，这帮人在干什么呢？原来是在种树，正确的分工是挖洞、栽树苗、填土、浇水，但栽树苗的人没有行动，让植树变成成了闹剧。

最为重要的是，童浩吸纳了大量的管理层人才，使得爱上租的高层结构完整而饱满。譬如联合创始人兼COO袁琼，曾供职于安居客、Q房网、2345导航，在产品运营方面有充足的实战经验；联合创始人马婕曾任房多多二手房核心高管，有充沛的行业资源；联合创始人徐毅曾任房途网和房探007的CEO，在决定加入爱上租的一刻，他就将自己创办多年的公司放下了。

2、首创长租公寓的721模式

爱上租团队率先给公寓运营商做了清晰的定义，他们认为B2C就是公寓运营商，并树立了做中国最大的公寓运营商的目标。基于对业主和租客痛点的深入理解，推导出721产品结构模型：

1）70%的非标准服务公寓：业主把房源交给爱上租，由其进行管理运营服务；

2）20％的标准化品牌公寓：业主把房源交给爱上租，由其进行标准化装修，以产品化思路推向市场；

3）10%的C2C公寓：适用于没有在爱上租的服务公寓和品牌公寓中找到合适房子的租客，爱上租将直接推荐业主房源。

童浩说：“我们从业主和租客的需求分别来看，业主的房子如果是精装房则不需要装修，可以经过我们的改良直接出租；从租客的角度来看，单一的标准化产品不一定能完全覆盖所有需求，我们要给他更多选择。”

’爱上租品牌公寓

3、完成融资，实现杭州满城计划

2016年4月，爱上租获得了来自巨鲸资本的1.01亿元A轮投资，融资完成后的爱上租开启了酝酿许久的“杭州满城计划”，势如破竹。以商圈制的方式布局整个杭州城区，仅历时3个月，爱上租累计管理的房源就从16000间增长到35000间，月度GMV突破10000万元。与此同时，爱上租进一步强化了整个IT系统的建设，在逼仄的竞争空间中，爱上租要让线上和线下都做好实力储备。因为，满城计划的实现，意味着爱上租的全国化进程已经开启。

4、里程碑：建立楼盘字典，做中国第一的公寓运营商

做公寓运营最核心的竞争力是规模，规模化会衍生出更多的营收模式，意味着能够有机会争取为业主和租客提供更好服务的砝码。

今年6月，走出杭州城的爱上租，在上海、南京、苏州相继成立了城市分公司。实现全国化的过程是漫长的，童浩向猎云网透露了他的计划：“到2019年，爱上租将管理200万间房，成为中国最大的公寓运营商，拉开与第二名的差距。爱上租的终极目标是在全国范围内管理800万套房产，也就是2000万间公寓。”

事实上，如果对标房屋资产管理更为成熟的日本，爱上租的计划极为理性。日本最大的公寓管理公司“大东建托”目前管理着100万套房子，全日本的房产规模为6000万套，“大东建托”占据1.6%的份额。现阶段，整个中国的房产数量近3亿套，未来十年内，中国的公寓数量还会持续以每年1000万套的速度递增。爱上租希望锁定至少1.6%的比例，甚至于2%－2.5%。

为此，爱上租正在着手建立全国楼盘字典，从获取业主信息、房源状态管理、再到收房、产品化、出房、服务和续租，一步步实现中国第一公寓运营商这个终局。

爱上租品牌公寓

四、是什么让他将5年的距离缩短为1年

识人易，观己难。

童浩进入长租行业的第一步便是在看清行业格局的基础上，制定自己的发展战略。因而才能后发而先至，在林立的长租公寓先行者之间稳操胜券。在爱上租用1年时间追击竞争对手之时，童浩也不断反观自己，他认为有3个因素是爱上租超越自己和对手的关键。

1）首先是721产品模式的推行，当大部分公寓运营商都在标准化的品牌公寓上踽踽前行时，爱上租并入了更加多元化的服务公寓和业主房源，独特的市场定位令它迅速实现了规模化。

2）再之是交易效率的提升，业务流程信息化、信息匹配平台化等特点，都让爱上租抓牢了交易这个基础。

3）当然，最终层面的竞争其实是团队，童浩的人格魅力让爱上租吸引了更多优秀核心管理层的加入，以童浩为首，他们每个人都all in在长租公寓运营这一件事中，能力和专注是在PK中取胜的关键。

爱上租创始人兼CEO童浩

童浩学佛，佛学的智慧被他运用于创业之中。他告诉猎云网：“创造和利他，就是自我的完善和修行，在工作之中修行。”

他坦言：“曾经创业时觉得又苦又累，自己也想不通，为什么要这样呢？想通之后我明白了，之前创业想的是自己能得到什么，如果以名和利作为最主要的动力，人就很容易累。名和利没有尽头，也没有归处。而这一次创业的动力在于为租客和业主创造价值，即便工作乏累，心中却不觉得苦。”

诚然，学佛的人如果没有利益大众，就等于没有修法。

童浩还告诉猎云网：“爱上租取得现在的成绩，本质上是基于我们的愿景和使命——愿景是做中国最大的公寓运营商，这个事足够大；使命是让居住简单有趣，让物业安全增值，给中国的租客和业主创造更多的社会价值。这两件事关联很大，也只有做好这两件事才能实现自己的目标。我要求自己抱着创造的心态，利他才能利己，得到了什么只是创造了什么的反馈而已。”

在他看来，利益是个人价值的折射，实现个人价值之后，这个利益支配是个人的选择问题。当一个人或者一个企业为社会创造了价值，自然会得到反馈和回馈。

童浩说，他在爱上租最感动的经历来自于员工。去年的圣诞节，他看到租客在朋友圈里记录了一次难忘的经历，那是一张爱上租的服务管家穿着圣诞老人衣服给租客送水果的照片，这一举动并非公司安排的，而是员工自发的行为。为用户创造价值——这种自上而下的文化传承，让他觉得很踏实。

鉴往知来，爱上租的源点是业主和租客的体验，尽管已经成为行业的领跑者，也终不会脱离“让居住简单有趣，让物业安全增值”这个初心。