曾估值10亿的Fab.com连2年都没熬过

2013年6 月，创意闪购网站Fab的首席执行官Jason Goldberg来到了纽约Bloomberg Television工作室里准备宣传一些奇异的家居装饰。Fab会出售德克萨斯州形状的咖啡桌、有咒骂字眼吊坠的项链、狮子图像的纸箱以及其他独特的商品，投资者非常喜欢这个创意。Goldberg成功筹集到了数亿美元的资金，最后一轮风投融资中Fab估值达到10亿美元。回想那时，一个估值超过10位数的公司可谓是凤毛麟角，但是Goldberg并不满足：他想将公司做得更大。

“现在，估值超过100亿美元的电商公司共有四家，分别是亚马逊、日本的Rakuten、中国的阿里巴巴以及eBay。我们认为Fab有机会成为第五家估值超过100亿美元的公司。”Goldberg这样告诉主持人，“我们现有的资金远超过当下的资金需求，这些资金可以用来帮助Fab在未来更好的寻求发展。”

但问题是，Fab实际上并没有那么多的钱。Goldberg筹集到的资金数额仅仅是他所需资金的一半。在电视采访中的“狠话”才放出没多久，媒体又刊登了Fab企业身处困境的报道——营收短缺、管理层中的“旋转门”问题、员工士气低下。鉴于此，Goldberg更别想从投资者那里拿到资金了。

媒体对于Fab之后的混乱进行了详细报道：一轮又一轮的裁员、管理层的离职（其中包括Goldberg的联合创始人）以及在2015年，Fab品牌所剩的企业价值仅值1500万美元了——公司被一位爱尔兰生产商以1500万美元的价格收购了。如今，Goldberg有了新创意，似乎是要卷土重来。本月晚些时候，他将推出新的消费者信息公司Pepo。这家公司位于柏林，Goldberg也住在那里。公司的工程团队则位于印度的浦那。他在Decrypted播客的第一集中这样说道：“事情不会再像之前一样超出控制了。”

对于Fab的崩塌，任何一家直接出售产品给消费者的初创企业都要引以为戒。获得了风投资金，初创企业就可以用这些资金来进行营销或是为消费者提供较多的折扣，这确实可以帮助初创企业发展。但请注意，这终究不是长久之计。现在的初创企业格局是什么样的呢？已经有150多家公司估值超过10亿美元了，更有无数电商公司亟待验证自己的业务模式。订阅服务Birchbox、Instacart以及Doordash这样的食物配送初创企业以及Wish、Poshmark以及OfferUp这样的网店，大家都想和Fab一样取得突破性的成功。

初创企业世界的格局规模越来越大，而消费者对独角兽公司的热情已经开始退却。一些独角兽公司已经开始走上“背债”之路，有的则开始裁员。这些独角兽公司的首席执行官接下来会面临什么呢？Goldberg之前的经历就是鲜活的例子：一轮又一轮的裁员并不能解决公司的难题，首席执行官与联合创始人之间的争执也会愈加频繁，公司也会开始出售一些资产。

“千万别让自己不知不觉陷入这样的念头——‘我们找到解决方案了’抑或是你决定孤注一掷。”Goldberg这样说道，“如果你立志要让公司快速发展，那这就是你一个人艰苦卓越的战斗。当你为装备火箭的舰船领航时，你很难继续维持自己的谦逊之心。当全世界都在说你获得了胜利时，你也很难维持初心。”

Shoptalk的首席零售战略家Sucharita Mulpuru说：“如果Fab对于自己的营收持有更谨慎的态度，如果它能更加节俭地花费资金，如果它不是那么迫不及待得想发展公司的话，也许它就不会面临今天这样的结局了。”可惜，没有如果。

“公司也许发展规模不会那么大，但它们绝对可以存活至今。”Mulpuru这样说道，“这也是每个企业家都要面临的问题——你该如何快速发展公司并且保证公司可以继续存活呢？”

在硅谷这个地方，大家都喜欢谈论未来。Facebook总部的海报上敦促员工“快速失败、经常失败”。许多书也将这句话奉为圭臬，比如说Fab投资者Ben Horowitz写的那本《创业维艰》。Medium上无数能对自身缺点侃侃而谈的企业家也会在最后宣传这一准则。要想胜利，你就必须要冒险。但是失败不一定会是走向成功的临时停靠站，有时候它就是终点站。

“很多人都会因自己获得成功而保持谦逊之心。”Goldberg这样说道，“而我则因为之前Fab的失利真真切切地体验到了保持谦逊的重要性。我一直在利用之前的失利努力前进。”他经常会想到之前Fab那些亏损资金的投资者以及一直兢兢业业共同实现理想抱负的员工。“作为领导者，我让他们失望了。说真的，我内心也一直不好过。”

Jason Goldberg

Goldberg和他最好的朋友Bradford Shellhammer在2011年创建了Fab。在公司创建的头六个月内，他们卖出了价值2000万美元的商品。最初遇到的一些问题都是正面的。有时候，供给严重不足，很多生产商的生产规模较小且经验不足。一位提供彩虹“独角兽拉粑粑”饼干的面点师傅以为没有人会购买这些饼干，没想到最终全部售罄。Fab连忙为她租了一个厨房，员工也都带着围裙帮她进行烘焙。人们订购的一些礼物在2011年的圣诞节未能准时到货，因此Fab在亚马逊上购买了类似的产品，这样圣诞树下也就不会空无一物了（消费者原先订购的礼物仍在运给买家的路上）。

Fab促进了购物，但是成本并不便宜。公司买下几个仓库来存储库存。与此同时，由于消费者对于产品的喜爱让Goldberg和他的投资者备受鼓舞，他们因而开始花钱进行营销，为的是进一步扩大公司的业务。2013年，公司的营销预算为3000万美元，假期电视里到处都是Fab的广告。消费者们疯狂涌入，但是事情却和Goldberg预期的不一样。消费者们看到广告确实是会进行购买，但他们永远不会回购。

“我们一直都在获得新顾客，但我们开始发现毛利率从0变成了负数。”Fab董事会里一位来自First Round Capital的投资者Howard Morgan这样说道，“Fab业务模式盈利的唯一渠道是人们会购买多个商品。如果每个消费者带来的收益都不足以弥补单个经济单元成本时，那么公司就处于亏损状态，也就无法获利了。我们花了很长时间才弄明白这一点。”

Bessemer Venture Partners的Jeremy Levine表示对于初创企业，尤其是电商行业里的公司，这不过是一个常见的事。炙手可热的初创企业很容易就可以拿到资金，投资者们都迫不及待想要签订交易，以至于他们甚至不曾花时间去考虑企业究竟花了多少钱去招揽一个新顾客。与此同时，企业家常常认为只要自己能够不断获得融资，他们就可以完善自己的业务模式。

“如果业务模式不起作用，最终资金会消耗殆尽。”Levine这样说道，“有些时候，资金消耗的速度可以非常快。”

圣塔克拉拉大学营销学的老师Kirthy Kalyanam这样说道：“在Fab这件事之后，投资者才开始重视企业业务中单位经济的重要性——公司每卖出一件商品，它能赚多少钱。”Fab一开始的商业定位就有问题，这是因为它销售的产品不是消费者常常需要的物品，因此Fab花了很多钱在营销上，以期能招揽并且留住消费者。再加上存储商品以及运输商品的成本，还有支持小规模设计师的资金，Fab公司的业务模式本身就存在很大问题。即便是公司乍看上去非常成功，但实质问题一直没变。

“一些人相信创始人拥有一种魔力，即他们思考的方式是常人所无法理解的。”Kalayanam在提及Fab的投资者中不乏一些业内闻名的投资人时这样说道。Fab的投资人中有Andreessen Horowitz以及Menlo Ventures。“为什么投资人花了这么长时间才弄明白问题所在呢？这就是一位有人格魅力的创始人能够产生的影响了。”

Fab.com创始人Bradford Shellhammer（左）和Jason Goldberg（右）。

2012年，Goldberg坚信是时候Fab应该进军欧洲市场了。当时欧洲市场已经出现了一些模仿Fab运营模式的网站，Goldberg迫不及待想去击退这些模仿者。但是这些模仿者不过都是一些小公司，Goldberg本不必花费大价钱去收购它们的。他先后在德国和伦敦分别收购了一家公司。他让伦敦的员工搬到德国并且经常得去视察。混乱的状态愈演愈烈。

“我们本不该这样做的。事后想来，这不仅浪费了资金，还分散了我们的注意力、浪费了时间。”Goldberg这样说道，“我们本应该全身心地去将业务打造成一个可重复的标准化流程，而不是和那些不成熟的无名小卒竞争。”

同年，Fab还试图将8000万美元国内销售量的目标提高到1亿美元。在欧洲，它的目标是4000万美元。Fab开始提供食品、宠物商品以及成人用品。“最终结果是产品价值的退化，包括品牌价值以及商品种类。”Goldberg这样说道。

任何质疑Goldberg数据的人都会被认为是不信任公司的人。“有时候，你就好像有种错觉——你认为自己一定可以解决这些问题。”Goldberg在采访中这样说道。

在弄清Fab衰败原因的三年后，Goldberg要做的头等大事和他原来在节目里说的不一样了。如今他的重点不再是成为和亚马逊、阿里巴巴这样比肩的公司。他自己出了100万美元创建了Pepo并且表示自己不会再想当然地做事了。

“曾有一些人问过我：我是如何会知道Pepo能成功的呢？我不知道pepo会不会成功。但是我现在想的就是：我们即将开发的是一款出色的产品。”Goldberg这样说道。